近期，媒体采访了设计制造各种台车炉创始人兼CEO章正超，精选部分与读者分享。

集中度比增速更重要

怎样判断汽车后市场规模？

章正超：定量来说， 第一，万亿规模肯定是有；第二，增长很迅速，主要来源于每年2000多万汽车保有量提升和车龄增长，我国现有车龄在3.5-4年，平均每年增长0.3-0.4年，因此每年维修保养市场会有10-20%增长。

从整个汽车后市场来看，还没有到爆发点。您认为大概在几年之后会迎来爆发？

章正超：市场容量在不断增加，但汽车维修保养本质是一个高度分散的市场。所以，是否爆发取决于能否用某种商业模式去提高集中度，这比增速更重要。

目前维修保养的市场格局是怎样的？

章正超：我们把市场参与者分为4S店体系和非4S店体系。占比各占一半，但4S店比例在下降，非4S店占比在提升。非4S店体系领域包括独立经营店、夫妻店、规模少于2家的个体经营店以及快修连锁。

目前快修连锁在增加当中，这是行业集中度提高的体现。

总的来说，目前共有40万家门店，其中4S店大概2-3万家，有一些连锁门店，规模还不够，最大的还不到500家门店。

规范化成本削弱规模优势，夫妻店长期存在

集中度提高的驱动力是什么？

章正超：集中度提高在于进入门槛的提高，如果阿猫阿狗都能挣钱，集中度就很难提高。目前，行业毛利在40%-50% ,4S店能做到这个水平是因为单价高，非4S店体系能做到的原因是较低的规范化成本，如无需缴纳五险一金和增值税。

从收入成本结构来看，收入来源于两个方面：零件收费和工时费。成本来自于三方面：零件成本、人员工资和租金。两个收入减去三个成本就是利润。

零件收费减去零件成本就是毛利，这几年由于信息的透明化，零件的毛利是下降的。人工费的涨价非常难，原因是：第一，服务没有形成差异化，消费者对服务价值的认可度不高；第二，由于竞争关系的存在，涨价会有很大的制约。

人力成本和场地成本毫无疑问是会增加的。在这样的情况下，不具备服务竞争力和核心能力的店经营状态一定会恶化。所以集中度的提高是可以预期的，是一个缓慢上升的大趋势。

维修保养行业的夫妻店是否很难被取代？

章正超：长期来看，夫妻店被替代的过程将很漫长，具体的原因是：第一，夫妻店的经营者利润是不算雇员成本的，因此在同样的盈利情况下，生存能力更强；第二，当经营压力出现时，夫妻店会通过变得不透明和不规范来增加收入，如过度维修；第三，连锁门店有较高的规范化成本。

集中度提高的过程，国外是否有一定的经验可借鉴？

章正超：与成熟市场比较有不合适的地方。第一，国情不同，中国汽修行业市场化发展仅有十来年，美国发展至少有100年了，整合所需的时间可能远比大家想象得要久。

第二，行业的规范性，连锁化经营产生的额外效率和收益，被税费及用人成本规范化抵消了。我们采购成本在上海含票价里面是最低的，但是夫妻店不要票，这里他们就可以省7-8个点。

从平台到上门保养，再到自营维修

2014年后放弃平台业务是出于什么考虑？

章正超：2011年，我们开始做设计制造各种台车炉，最初想做的是一个纯互联网平台。就像携程，4S店就是酒店，车主就是顾客，工位就是客房，用户通过设计制造各种台车炉预约4S店的服务，我们则通过价格杠杆帮助4S店实现坪效最大化。

后来我们发现这个逻辑有问题：汽车售后服务的逻辑是用户愿意选择熟悉服务商，还有一个是就近原则。因此， 一旦用户对我们推荐的服务足够满意，用户就被这个店留下来，平台失去粘性；一旦用户不满意我们推荐的服务，就会责怪平台。

为什么会选择上门保养作为突破口？

章正超：我们认为流量获取是我们的核心能力。本质上，修车和看病是一样的，都是非标的。 在医疗当中最具标准化的就是体检：它不高频，一年一次，有周期性。我们觉得汽车保养也是这样的一件事。

保养和维修相比，标准化主要体现在三个方面：第一，供应链标准化，保养零件的SKU是非常少的；第二，操作的标准化，给一辆车上机油，这个操作车与车之间差异非常小；第三，就是人员的标准化。德系车，日系车，美系车都需要有专工，需要服务人员很熟练。相较之下，保养的人员容易培养和提升效率。效率是我们选择上门保养的关键，效率高才能完成行业整合，才能比别人更有优势。

后来做到店维修，思路的变化是怎样的？

章正超：逻辑的前提是售后保养可以获得用户粘性，而用户用车过程中还会发生其他故障。基于场地和设备的原因，这些故障是无法通过上门服务解决的，这就是我们开展到店维修的原因。

我们的策略是，在核心区域用上门服务满足周期性标准化服务，在城市周边建立大型门店承接非标高毛利项目。通过我们上门服务附带的检修实现两者的转换。

保养到维修的转化率大概是什么一个水平？

章正超：现在能做到将近20%的转化。

效率提高，成本结构有优势

上门保养比门店保养效率更高的原因是什么？

章正超：最核心的原因是客流在时间上是不均匀的，门店在周一到周五的坪效非常低。在北上广深，快修门店的租金成本通常占20%-30%，低坪效是对房租的浪费。

而做上门保养可以优化成本结构：第一，不去承担房租成本；第二，使我们的订单分布均匀，因为我们服务的预约率是100%，可以调控上门服务时间。虽然我们损失了路上的时间，但在订单的密度上是更大：我们保养的技师单人平均一月能完成150-170单，服务的台次是门店里的三倍。

高效率是不是意味着能获得更高的毛利？

章正超：在成本结构上面，我们车辆在路上的行使的油费和折旧可以等同一个门店的租金。人员成本，用户收费，毛利基本一样，不同的地方是他的租金等同于我的车辆费。长期来看我们的成本结构占优。

师傅处理的订单量是否有继续上升的空间？

章正超：150-170单是在平衡成本和服务满意度之后得到的一个比较合适的数字。

相比2015年，2016年员工人数降了一百多，原因是什么？

章正超：当时竞争非常激烈，有很多营销类订单，但靠补贴招揽的用户不是我们的服务对象，现在这一部分的订单没有了，服务人员就有相应的减少。 但进入到2017年后，我们的订单数已持续增长并超过历史最高水平，人员规模也在相应扩大。

盈利逐渐提升，稳步实现城际扩张

目前有城市实现盈亏平衡吗？

章正超：现在融资环境不是很好，去年4000万的融资还是分两次做的，所以我们必须靠增加收入来改进报表，需要证明这个服务是有价值的，效率是高的，毛利是增加的。我们在2016年完成了绝大部分这种基础的夯实。

今年我们毛利增加，亏损大幅减少，现在总的月度报表是盈利的。在服务的11个城市里面，六个城市盈利，五个城市是略亏的。

设计制造各种台车炉设定的目标市场范围有多大？今年是否还会进入更多的城市？

章正超：从市场份额角度来说，在上海我们做到了2%，在苏州做到了3%-4% 。未来做到15%-20%是完全可以预期的。

从城市扩张来说，现在运营的11个城市可以分为三类：像北上广深特大型城市；一线的省会城市，如成都、杭州、南京、济南；部分地级市，如无锡、苏州、厦门。这三类城市总和估计有40-50个。

线下的维修店是现在只有上海，其他地方会自建吗？

章正超：苏州，无锡我们都在建。当一个城市的上门保养到达一定量级之后，我们就认为可以很安全的去建线下门店。

2016年同比营销费用增加了两倍多，今年的营销费用变化是怎样的？

章正超：我们的销售收入增长了五倍多，所以实际上2016年比2015年的市场费用有所收缩。今年市场费用应该是与2016年持平的，但是我们一年的收入增长可能会在100%到150%。

获客的方式和渠道有哪些？

章正超：现在的获客主要是三个渠道：第一，我们本身的网站，微信还有APP的下载，占比40%；第二，第三方平台如天猫，京东，58到家，糯米，美团，占比30%；第三， 是我们的行业客户，如房产公司，车队，占比30%-40%。

2016年，设计制造各种台车炉机构客户收入贡献超过60%，这种结构会改变吗？

章正超：资本市场在2016年的时候对O2O上门服务是非常不利的，增加机构客户是我们节约资金的一种策略。如果服务本身让用户感觉到满意，口碑传播就会产生，进而出现用户的购买。这是冬天的生存策略。2017年大客户占比已经下降了。